PE不愿再埋單 紅孩子陷資金困局

　　落寞徐沛欣：賣掉“8歲”紅孩子

　　韓飛

　　當(dāng)張近東領(lǐng)著蘇寧眾多高管與媒體人士舉杯相慶時(shí)，徐沛欣一路低頭疾走，身后占地240畝的蘇寧南京總部大廈正在離他遠(yuǎn)去。

　　“我把紅孩子交給蘇寧很放心?！北M管說話聲音很小，語氣極為平靜，但這卻是徐沛欣出席整場(chǎng)活動(dòng)發(fā)出的為數(shù)不多的句子。

　　這也是徐沛欣與張近東的第一次會(huì)面。就在幾個(gè)小時(shí)前，徐沛欣還坐在從美國(guó)回來的客機(jī)上。而幾個(gè)月前，誰也不會(huì)想到，一個(gè)國(guó)內(nèi)電商界的早期領(lǐng)軍人物，與一個(gè)國(guó)內(nèi)家電業(yè)的當(dāng)今王者，竟會(huì)以這樣一種方式，出現(xiàn)在這樣的一個(gè)場(chǎng)合。

　　9月25日下午3點(diǎn)，在這里——蘇寧電器南京總部大廈，蘇寧電器宣布以6600萬美元價(jià)格全資收購(gòu)紅孩子。

　　8年坎坷路

　　2004年6月，在北京西三環(huán)邊上的中央電視塔綜合樓內(nèi)，紅孩子誕生了。當(dāng)時(shí)的辦公間一共兩層，合計(jì)500平方米。

　　徐沛欣與他的創(chuàng)業(yè)伙伴李陽、楊濤、馬建陽，四人像紅孩子的爸爸媽媽一樣悉心呵護(hù)著它長(zhǎng)大。紅孩子也一下從創(chuàng)立之初的20人，發(fā)展為現(xiàn)在的千人規(guī)模。

　　在成長(zhǎng)的道路上，紅孩子是付出了代價(jià)的。2009年9月，紅孩子剛好走過了它上線之后的第五個(gè)年頭。徐沛欣在一次高管會(huì)議中提出了要向百貨轉(zhuǎn)型的舉措。

　　有高管回憶，徐沛欣當(dāng)時(shí)在會(huì)議上給出了一串?dāng)?shù)據(jù)，說按照每年出生人口的規(guī)律計(jì)算，母嬰行業(yè)馬上就會(huì)見到天花板，紅孩子要想成長(zhǎng)得更好，必須轉(zhuǎn)向其他品類。

　　2009年到2010年，也是國(guó)內(nèi)電商泡沫最嚴(yán)重的時(shí)候，在資本的助虐下，很多電商創(chuàng)業(yè)者心里，只容得下“規(guī)?！倍?。徐沛欣的想法很快就得到了資本方的贊同。當(dāng)時(shí)，北極光合伙人鄧鋒也支持徐沛欣這樣做。在此期間，紅孩子上線了大量與母嬰完全不相干的品類。“到紅孩子買3C”一度成為業(yè)界的笑話。

　　但在擴(kuò)張的大旗之下，紅孩子不僅沒有獲得更好的發(fā)展，反而虧損嚴(yán)重。品類擴(kuò)張沒有此前想象的那么好做，一下子，庫(kù)存壓力、供貨速度等問題都來了，且沒有足夠的用戶流量去消化。

　　在擴(kuò)張階段，徐沛欣大幅削減紅孩子目錄營(yíng)銷比例，使得短期內(nèi)銷售受到了影響。這在一些內(nèi)部反對(duì)者看來，是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)理解的過度概念化、執(zhí)行過于盲目的結(jié)果。

　　反對(duì)觀點(diǎn)認(rèn)為，目錄營(yíng)銷也是電商各營(yíng)銷中的一環(huán)，成本不一定比現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)推廣成本高，且對(duì)于奶粉這個(gè)品類來說，目錄營(yíng)銷更精準(zhǔn)。奶粉是一個(gè)消費(fèi)路徑依賴性強(qiáng)的品類，對(duì)懷孕期的媽媽進(jìn)行奶粉的目錄營(yíng)銷，較易使她們?cè)诓溉槠谝渤蔀樗麄兊目蛻?。而很多懷孕媽媽是不常上網(wǎng)的，但會(huì)每周去醫(yī)院檢查一次，這種情況，在醫(yī)院做DM投放，就很有效。

　　2011年，徐沛欣已意識(shí)到路線錯(cuò)誤，開始采取緊縮策略，但融資環(huán)境的轉(zhuǎn)變，使得要轉(zhuǎn)身相對(duì)較難。這意味著，銷售規(guī)模會(huì)短期內(nèi)減少，而一旦銷售規(guī)模下滑，要融資就更難了。

　　在這一年里，讓徐沛欣受到挑戰(zhàn)的不僅是戰(zhàn)略路線的失誤，最嚴(yán)重的問題來自“人和”。

　　在紅孩子發(fā)展起步階段，由于創(chuàng)業(yè)公司方方面面的事務(wù)都需創(chuàng)業(yè)者來抗，因此，紅孩子在管理上，采取4個(gè)創(chuàng)始人聯(lián)合管理制。但公司發(fā)展到一定規(guī)模后，這種管理模式就出現(xiàn)了問題。4個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人，4個(gè)都是聯(lián)合總經(jīng)理，每個(gè)人之間都沒有明確的管理邊界，權(quán)限上的模糊，使得創(chuàng)始人之間的分歧也越來越大。2011年，紅孩子4個(gè)創(chuàng)始人走了3個(gè)，徐沛欣成了陪伴紅孩子的唯一親人。

　　沒有選擇的出售

　　2011年下半年和2012年上半年，絕大部分時(shí)間，徐沛欣都待在美國(guó)，為紅孩子謀求更好的出路。

　　2011年，在紅孩子采取緊縮后，為不影響銷售，在徐沛欣的推動(dòng)下，紅孩子在自身品牌外，還上線了以女性化妝品為主的繽購(gòu)網(wǎng)。其擴(kuò)張邏輯是，紅孩子要做的是從懷孕媽媽開始，沿著她們年齡變化的購(gòu)物需求，展開延伸。

　　但即便是這樣，紅孩子還免不了受銷售額與虧損率雙重的打擊。2012年上半年，紅孩子營(yíng)收較去年同期相比下滑33%，且毛利率為負(fù)。這是一種要現(xiàn)金流轉(zhuǎn)、不要銷售和利潤(rùn)的打法，在沒有新的融資進(jìn)來之前，徐沛欣只能以這種方式堅(jiān)守。

　　老的投資者不愿為紅孩子埋單，這使徐沛欣陷入困境。一名投資者稱，當(dāng)時(shí)紅孩子的投資方要求徐沛欣找到新的投資者，他們才愿意跟投。找錢，成為徐沛欣在此期間的首要任務(wù)。

　　希望終于來了，今年3月，在線下發(fā)展不順的張近東已在內(nèi)部決議要以電商為突破口，對(duì)蘇寧渠道進(jìn)行改革。一次在美國(guó)，張近東和紅孩子的某個(gè)投資方碰上面，雙方萌發(fā)了資本合作的意向。

　　此前，紅孩子先后進(jìn)行六輪融資，包括北極光、恩頤投資、凱鵬華盈、凱旋投資等，總?cè)谫Y金額達(dá)到9050萬美元。有媒體稱，除賬面公布的資金外，紅孩子創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)還私下向股東借款9000萬美元。這也意味著投資人為紅孩子已經(jīng)埋單近2億美元。

　　而從6600萬美元的交易價(jià)格來看，投資人浮虧明顯。但急于出手的投資方和渴望新資金的徐沛欣，已不會(huì)在乎太多。且蘇寧在品牌和供應(yīng)鏈上，會(huì)給紅孩子帶來戰(zhàn)略幫助。

　　對(duì)于被收購(gòu)后的紅孩子，蘇寧是否會(huì)要求他們更多，比如將團(tuán)隊(duì)打散，負(fù)責(zé)蘇寧易購(gòu)更多3C電器之外的品類?但這些運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)并未在收購(gòu)洽談中具體商討。

　　不過，對(duì)徐沛欣來說，這些收購(gòu)后的細(xì)節(jié)，其重要性已不在第一位。賣給蘇寧，對(duì)“親骨肉”紅孩子的未來成長(zhǎng)總算有了交代;而對(duì)于自己未來的路，徐沛欣仍然面臨一些不確定性。也許會(huì)重回投資吧，徐沛欣在近日的一次采訪時(shí)說。